7 Stufen zu einer erfolgreichen Blockchain-Strategie Teil 2

Warum Energieversorger schon jetzt mit der Erstellung einer Blockchain-Strategie beginnen sollten

Wolfram M. Walter, PMD Akademie

Einige Unternehmen starten bereits mit der Entwicklung von Blockchain-Applikationen, andere haben noch nicht einmal mit der Digitalen Transformation begonnen. Das Angebot an Informationen wächst täglich und wird zunehmend unübersichtlich. Dies sorgt bei dem einen oder anderen Unternehmen für Unsicherheiten und insbesondere bei den Mitarbeitern für Irritationen und führt teilweise sogar zu Ängsten.

Hektische Reaktionen sind nicht angesagt. Vielmehr sollte in die Diskussion ein wenig Struktur gebracht werden.

Dazu eignet sich ein 7-Stufen-Konzept:

Stufe 1: Kommunikationsstrategie aufbauen

Stufe 2: Blockchain-Agenda aufbauen

Stufe 3: Prozesse bereinigen

Stufe 4: Wissen sichern

Stufe 5: Digitale Transformation vorantreiben

Stufe 6: Partnerschaften suchen

Stufe 7: Neue Produkte gestalten

 

Die Stufen 1-3 finden Sie im Teil 1, die Stufen 4-7 in Teil 2.

< Teil 1

Stufe 4: Wissen sichern

Das Durchschnittsalter bei EVU-Mitarbeitern liegt aktuell bei ca. 49 Jahren. Mehr als die Hälfte der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind über 50 Jahre alt, die 55-Jährigen bilden dabei die größte Gruppe. Die Altersklasse der 45- bis 54-Jährigen ist am stärksten besetzt, während die Altersgruppe der Nachwuchskräfte bis 35 Jahre in den letzten 20 Jahren um mehr als 50 % geschrumpft ist. Hinzu kommt, dass mehr als ein Drittel der Belegschaft in den nächsten fünf Jahren in den Ruhestand gehen wird. Aufgrund der überdurchschnittlich langen Betriebszugehörigkeit von 18 Jahren (Bundesdurchschnitt 11 Jahre) ist das Wissen stark mit den Mitarbeitern verkettet.

Obwohl diese Situation in der Unternehmensspitze sicherlich bekannt ist, werden nur selten geeignete Maßnahmen ergriffen. Prozesse werden nur teilweise oder gar nicht dokumentiert, Erfahrungen der Mitarbeiter werden nicht gesichert. Eine langfristige Einarbeitung (Coaching) neuer Mitarbeiter findet aus Zeitgründen häufig nicht statt.

Die wesentliche Herausforderung einer Blockchain ist nicht die Funktionalität an sich, sondern die Anwendung. Um das Ausmaß von Prozessveränderungen (Wandel vom Digital-Modell zum Blockchain-Modell) bewerten zu können, müssen die Gesamtzusammenhänge bekannt sein. Da viele Blockchain-Applikationen voraussichtlich erst in den kommenden 3 - 5 Jahren entwickelt werden, muss das Wissen auf diesen Punkt hin verfügbar sein. Aus diesem Grund sollten die kommenden Jahre genutzt werden, das vorhandene Wissen zu sichern mit dem Ziel, es dann verfügbar zu haben, wenn es benötigt wird.

Allerdings ist die Einführung eines Wissensmanagement-Systems (WMS) nicht immer einfach. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Erfahrung finden die aktuelle Situation gut und genießen diesen Status. Für den einzelnen Wissensträger eine komfortable Situation, Veränderungen werden nicht gewünscht. Hierarchie- und „Wissen ist Macht“- Denken ist menschlich nachvollziehbar, wenn auch nicht gewünscht.

Da das Tagesgeschäft gesichert werden muss, werden aktuelle Anpassungen der laufenden Prozesse höher priorisiert als Wissensvermittlung. Zeit- und Kostendruck spielen dabei eine wesentliche Rolle aber auch ggf. der hohe Anteil an Interaktionen mit externen Personen und Dienstleistern. Wer möchte schon gerne sein Wissen an Fremde abgeben, die ggf. schon morgen nicht mehr im Unternehmen aktiv sind. Es soll auch Fälle geben, dass mangelndes Know how in der IT dazu führt, dass kein WMS eingeführt wird. Dabei reichen schon die Standard MS-Office ® -Produkte.

Viel schwieriger als die „harten“ technischen Widerstände sind dagegen die „weichen“ Faktoren. Es ist nicht immer einfach, die aktuellen Wissensträger davon zu überzeugen, dass die Weitergabe von Wissen zwingend erforderlich ist. Natürlich kostet die Wissensweitergabe Ressourcen. Der Unternehmensleitung muss klar sein, dass der Wissenstransfer nicht für „0 EUR“ möglich ist. Hinzu kommt, dass einmal aufgenommenes Wissen „versandet“. Es muss daher ein Qualifizierungskonzept entwickelt werden, das die Nachhaltigkeit des Wissenstransfers sicherstellt. Unter der Voraussetzung einer klaren Aussage der Unternehmensleitung, dass Wissenstransfer „gefordert“ ist, könnte ein „Wissenstransfer-Team“ zusammengestellt werden. Hier sollte die Arbeitnehmervertretung eingebunden sein. Wesentliche Aufgabe des Teams ist die Erarbeitung eines Transfer-Leitplanes: Was muss von wem an wen bis wann vermittelt werden. In diesem Zusammenhang dürfen drei wesentliche Bausteine nicht vergessen werden:

  • Erstellung der Wissensfelder, die in das Managementsystem aufgenommen werden sollen.
  • Sicherstellen, dass die Dokumentation des Wissens mit dem Transfer im Einklang steht.
  • Erarbeitung eines Qualifizierungskonzeptes, welches die Nachhaltigkeit des Transfers sicherstellt.

Stufe 5: Digitale Transformation vorantreiben

Manche Unternehmenslenker scheinen zu glauben, der Digitalisierungsprozess sei abgeschlossen, wenn die Führungskräfte ein Smartphone bekommen haben, der Kunde einen Zählerstand online eingeben kann oder wenn man eine App entwickelt hat.

Im nächsten Schritt spricht man von „digitalen Produkten“ die man den Kunden anbieten muss. Dabei stellt sich die Frage: Was hat der Kunde tatsächlich davon? Was nützen Self-Services, die angeblich interne Prozesskosten sparen, aber den Kunden zwingen, sich mit Dingen zu beschäftigen, die er gar nicht möchte oder die die Anwendung verkomplizieren:

  • Die Kunden-App ist veraltet.
  • Die Webseite mit den Self-Services bleibt oft hängen.
  • Bei den Online-Formularen werden zu viele Informationen abgefragt.
  • Es werden Energie-Einsparhinweise gegeben, die nur von wenigen Kunden genutzt werden können.
  • Wenn der Kunde einen telefonischen Support sucht, kann ihm niemand aus dem Kunden-service helfen.

Je stärker Sie den Kundenkontakt digitalisieren, desto schneller können Maschinen den Job übernehmen. Wer heute die Kundeninteraktionen auf ein Minimum reduziert, darf sich morgen nicht wundern, wenn er Kunden verliert. Mit der Einführung der Blockchain-Technologie werden die Prozesse in einem Ausmaß automatisiert, wie wir es uns heute noch kaum vorstellen können. Je automatisierter ein Unternehmen ist, desto austauschbarer ist es. Dabei ist zu beachten, dass Kunden, die aufgrund eines günstigen Preises zu Ihnen wechseln, auch aufgrund des besseren Preises bei einem anderen Unternehmen wieder kündigen. Anders sieht es dagegen aus, wenn Kunden aufgrund von Empathie und Wertschätzung kommen, denn die bleiben i.d.R. dann auch aufgrund von Empathie und Wertschätzung.

Blockchain-Prozesse basieren nun mal auf digitalen Prozessen. Um nach dem Verursachungsprinzip Blockchain-Applikationen entwickeln zu können, muss der Digitalisierungsprozess abgeschlossen sein. Um nach dem Auswirkungsprinzip schnell reagieren zu können, bleibt keine Zeit, sich um analoge Prozesse zu kümmern. Aus diesem Grund soll alles, was digitalisiert werden kann, nun auch schnellstmöglich digitalisiert werden. Dass der Fokus auf den Massenprozessen liegt, ist selbstredend. Aber aufgepasst: Achten Sie darauf, dass alle Änderungen mit dem Blick des Kunden verifiziert werden (Auswirkungen).

Falls noch nicht vorhanden, erstellen Sie eine Digitale Agenda und treiben Sie die Digitale Transformation voran. Identifizieren Sie die Prozesse, die „Blockchain-gefährdet“ sind. Diese sollten Sie spätestens jetzt digitalisieren oder an externe Dienstleister abgeben.

Stufe 6: Partnerschaften suchen

„Das Marktumfeld für Energieversorgungsunternehmen und Stadtwerke ist schwierig wie nie zuvor. Die Erträge brechen weg, der Kostendruck steigt – und zugleich sorgen erneuerbare Energien und die digitale Revolution dafür, dass die Branche heute ganz anders funktioniert als noch vor fünf Jahren. „Bei immer mehr Versorgern setzt sich daher die Erkenntnis durch, dass sie die Herausforderungen der nächsten Jahre nicht alleine stemmen können“, sagt Jan-Philipp Sauthoff, Partner und Leiter von Energy Transactions bei PwC in Deutschland.

Neben einer zunehmenden Zahl von derartigen Kooperationen rechnen die Berater in den nächsten Jahren auch mit verstärkten Zusammenschlüssen von Stadtwerken. Es macht für ein Versorgungsunternehmen nur bedingt Sinn, als Einzelgänger im Markt zu agieren. Vielmehr sollte überlegt werden, von welchen Prozessen man sich trennen könnte, bei welchen Prozessen eine Unterstützung sinnvoll ist und welche Prozesse das Unternehmen auf jeden Fall halten sollte. Da die Entwicklung von Blockchain-Applikationen Expertenwissen erfordert, ist das permanente Vorhalten dieses Wissens sehr kostenintensiv und sollte daher auf mehrere Unternehmen verteilt werden. Dazu könnten gehören

  • Bereitstellung von RZ-Leistungen
  • Bildung von Handels-Plattformen
  • Zusammenarbeit mit neuen Marktplayern (z. B. Baufirmen im Kontext Mieterstrom)
  • Einkaufs- / Nutzenbündelungen in Form neuer Technik-Partnern (z. B. Ladesäulenhersteller)
  • Definition von Schnittstellen.

Wie könnten geeignete Maßnahmen aussehen? Zunächst ist die Durchführung eines Workshops sinnvoll mit dem Ziel, ein gemeinsames Verständnis für die Partnerschaft zu finden und die Erwartungshaltungen abzustimmen. Auch bei vertikalen Partnerschaften, also z. B. zwischen Versorger und Dienstleister, sollte auf „Augenhöhe“ agiert werden. Mit der Gründung eines unternehmensübergreifenden, interdisziplinären Teams könnten vertrauensbildende Maßnahmen entwickelt und gemeinsame Projekte erarbeitet werden.

Stufe 7: Neue Produkte gestalten

Das wirkliche Problem liegt darin, dass die Blockchain und die damit einhergehenden Veränderungen für viele Menschen nicht vorstellbar sind. Zu verwirrend ist der Gedanke, dass wir zukünftig Geld von A nach B überweisen und es ist keine Bank eingebunden. Die Möglichkeit, dass wir Geschäfte statt auf Papier-Verträgen auf Basis virtueller Verträge (smart contracts) abschließen und rechtssicher dokumentieren, ist für viele Menschen nicht greifbar. Noch kurioser wird es, wenn wir uns über das „Internet der Dinge“ (IoT = Internet of Things) Gedanken machen und wir davon ausgehen müssen, dass Maschinen andere Maschinen bezahlen, wie z. B. das Auto, welches die Schranke im Parkhaus steuert.

Wir „Normalbürger“ versuchen, eine neue Technik mit heute bestehenden Informationen, Rahmenbedingungen und Denkstrukturen zu begreifen. Diese Denkstrukturen werden aber beeinflusst von bereits gemachten persönlichen Erfahrungen und von den Meinungen Dritter. Außerdem lassen wir uns von einer statischen Unternehmenskultur und von Führungskräften beeinflussen, die keine Risiken eingehen möchten. Entscheidungen werden nicht oder eher schleppend gefällt. Agile Führung, New Work oder Führung 4.0 kommt in dem Vokabular dieser Unternehmen nicht vor. Das Problem: Das Geschäft ist stabil mit den Produkten, mit denen man schon immer Geld verdient hat. Glaubt man aktuellen Studien, haben viele Unternehmen es nicht geschafft, sich in die Welt der Digitalisierung zu begeben.

Die Blockchain-Technik ist disruptiv und kann daher auch nur so begriffen werden. Das bedeutet, dass Denkstrukturen aufgebrochen werden müssen und dass so agiert werden sollte, als würde man ein neues Unternehmen auf der grünen Wiese oder am Reißbrett entwickeln. Wer heute an Besprechungstischen sitzt und es cool findet, mal an das Flipchart zu gehen, wird keine neuen kreative Methoden ausprobieren, wie z. B. das Design-Thinking. Wer sich zu stark auf das fokussiert, was in der Vergangenheit über Prozess und Prozessoptimierungen diskutiert wurde, verpasst den Einsatz von Roboter-Lösung. Auf der anderen Seite wird Aufwand und Geld in mögliche Roboterlösungen für Abrechnungsprozesse investiert, die es in ein paar Jahren nicht mehr geben wird.

Die große Bedrohung kommt nicht durch die großen oder kleinen Konkurrenten, die in unser Grundversorgungsgebiet eindringen. Die Bedrohung kommt von den internationalen und finanzstarken Internet-Giganten und von den agilen und kreativen Startup-Zwergen.

Aus diesem Grund ist es auch bei der Entwicklung von neuen Produkten sinnvoll, sowohl vertikal (Versorger – Dienstleister) als auch horizontal Partnerschaften (Versorger – Versorger) zu bilden.

 

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Der Autor

Wolfram M. Walter
Professional Scrum Master
Member of German Speakers Association
Geschäftsführer der PMD Akademie

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 Mobil: +49 171 566 1155

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Heike Wenzel

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